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A Springs ganha um banho de loja
A empresa do vice-presidente da República e de seu filho mudou de estratégia: vai rejuvenescer marcas e sofisticar a Artex
10 de maio de 2010 | 0h 00

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Patrícia Cançado - O Estado de S.Paulo

O engenheiro civil Josué Gomes da Silva, presidente da Springs Global, é um seguidor das ideias e métodos do americano Henry Ford. Assim como o fundador da Ford - que revolucionou a indústria ao criar linhas de montagem padronizadas só com carros pretos -, Gomes da Silva, se pudesse, fabricaria apenas toalhas e lençóis brancos, para fazer economia. Durante décadas, esse foi o espírito da Coteminas, fundada no fim dos anos 60 por seu pai, o vice-presidente da República José Alencar, e que passou a controlar a americana Springs em 2006, criando uma das maiores indústrias têxteis do mundo. Mas as coisas estão começando a mudar na companhia.

A Springs está deixando de ser uma empresa puramente industrial, que só contratava engenheiros para o seu corpo de gerentes e diretores e vendia commodities para poucos e grandes varejistas. A partir de agora, quer se tornar uma empresa forte também em design e inovação, para criar produtos mais sofisticados e caros. No seu time global, hoje há ex-executivos da Nike, da Ralph Lauren e de cadeias de varejo. A Springs está rejuvenescendo marcas tradicionais americanas e fazendo um esforço para colocar a brasileira Artex em um outro patamar - comprada em 1998, a marca acabou esquecida. A nova linha da Artex, mais elegante e antenada com as tendências de moda, deve chegar às lojas ainda neste mês.

"Com a compra da Artex, a empresa, que só produzia fios, passou a fabricar bens de consumo da noite para o dia. Foi uma maluquice que fizemos. Só que, de fato, passamos a imprimir nela um ritmo industrial, e não de marketing. Mas temos mudado", diz Gomes da Silva.

Pela primeira vez, a companhia vai investir uma cifra considerável em marketing. Neste ano, os investimentos vão saltar de praticamente zero para R$ 20 milhões. É pouco, perto do seu faturamento anual de R$ 2,4 bilhões. Mas mostra uma mudança estrutural na companhia, que tem sido duramente cobrada por margens de lucro maiores.

Integração. Desde que assumiu a Springs, há quatro anos, a Coteminas hibernou. Nesse período, seus executivos gastaram toda a energia na integração dos dois negócios. Integrar, no caso, foi demitir quase 9 mil empregados e transferir 15 fábricas dos EUA para Brasil, Argentina e México, onde o custo de produção era mais barato. Milhares de máquinas foram desmontadas, embaladas e transportadas em mais de 1,5 mil contêineres, uma operação logística que custou US$ 250 milhões e durou quase 30 meses. "É o tipo de coisa que só se faz uma vez na vida, para aprender", diz Gomes da Silva. "O trabalho consumiu mais tempo e dinheiro que o previsto."

Quando esse processo finalmente acabou, em 2008, veio a crise financeira global com seus estragos profundos na economia americana. A Springs estava muito concentrada em poucos clientes, como Walmart, JCPenney e Bed Bath & Beyond, que reduziram os pedidos. Seu principal cliente nos EUA, a rede Linens and Things, pediu concordata. Até hoje, a Springs não se recuperou do golpe. Em 2009, a companhia cresceu 30% no Brasil, mas isso não foi suficiente para compensar as perdas no seu principal mercado.

No começo do ano passado, os investidores passaram a pressionar a Springs por resultados melhores e cobraram mais transparência e menos controle do seu presidente. A companhia enfrentou - e ainda enfrenta - um inferno astral também na bolsa. Durante o ano passado, o preço mais alto alcançado pelas ações da Springs foi de R$ 5,80 e o mais baixo, de R$ 2,90. A empresa vale hoje na Bovespa apenas R$ 640 milhões. "A tendência é só melhorar. Ela já caiu o que tinha de cair nos Estados Unidos e está entrando em um mercado no Brasil que era desconhecido para ela. Vai começar a vender no pequeno varejo e com margens mais altas", explica Sérgio Figueiredo, diretor de análise da Guepardo Investimentos, acionista desde 2007. "Mas essa mudança de estratégia é muito difícil, a cultura industrial está enraizada na companhia", pondera.

Moda. Gomes da Silva ainda não abandonou os tradicionais ternos azul-marinho e cinza escuro e tampouco assiste a desfiles de moda, mas já fala com alguma naturalidade da estilista belga Diane von Furstenberg, que fez sucesso nos anos 70 e hoje virou um fenômeno de moda ainda maior - há um mês, abriu sua primeira loja no Brasil. Diane assina uma linha de cama, mesa e banho que será lançada pela Springs no segundo semestre e será vendida no mundo todo.

O sinal mais forte dessa nova mentalidade foi a compra, há um ano, do controle da MMartan, rede paulista de artigos para cama, mesa e banho. Mais do que uma fonte de receita - seu faturamento é de R$ 200 milhões -, a aquisição está servindo para encurtar o caminho entre o chão de fábrica e a casa do consumidor brasileiro. A nova linha da Artex, apresentada aos clientes há duas semanas, foi feita sob a orientação da equipe da MMartan.

Pela primeira vez, a Springs vai recomendar aos varejistas o preço dos seus produtos da marca Artex. "Se a gente não faz isso, deprecia a marca. É uma estratégia de marketing nossa", explica Gomes da Silva.

Com a crise nos EUA e o fim da transferência das fábricas, o Brasil ganhou mais importância dentro da companhia. Em 2006, o País respondia por 14,8% do faturamento do grupo. No primeiro trimestre deste ano, esse porcentual já estava próximo de 40%. Enquanto as fábricas estavam sendo transferidas, a Springs perdeu participação de mercado no Brasil. Suas vendas não caíram, mas o mercado ficou maior, abrindo espaço para concorrentes como a Karsten aumentarem sua fatia. No ano passado, a Springs voltou a recuperar sua participação. No primeiro trimestre deste ano, as vendas subiram 30%. "A Springs ainda sofre com estagnação nos EUA e com o dólar depreciado em relação ao real. O nosso crescimento neste ano depende disso", diz Gomes da Silva.

A Springs, no entanto, tem a seu favor um aumento de cerca de 20% (em dólar) no preço dos têxteis nos últimos dois meses. "Eu achei que esse fenômeno só estava acontecendo na mineração", diz Gomes da Silva. Segundo ele, isso é fruto da redução da capacidade de produção no mundo, principalmente na China, do aumento do consumo e do maior custo de mão de obra e de energia. "Este será um ano desafiador para a Springs, mas que pode ser muito recompensador", avalia Figueiredo, da Guepardo INVESTIMENTOS.

CRONOLOGIA
Construção de um gigante
1967
O começo
A Companhia de Tecidos Norte de Minas, a Coteminas, é fundada por José Alencar, atual vice-presidente da República

1991
Ganho de escala
Com a abertura econômica, a Coteminas decide abrir seu capital na bolsa e investir no aumento da sua capacidade de produção. O objetivo era ganhar escala para competir com os importados

1998
Aquisição de Artex e Santista
A Coteminas compra marcas do fundo GP e, da noite para o dia, deixa de ser uma fabricante de fios para se transformar numa empresa de bens de consumo

2001
Aliança com Springs
Coteminas fecha aliança estratégia com a americana Springs. A brasileira fabricaria para clientes da Springs e, em contrapartida, teria exclusividade de distribuição e de compra

2005
Fusão
No fim de 2005, Coteminas e Springs anunciam uma fusão, criando uma das maiores indústrias têxteis do mundo. Os brasileiros tinham 50% do negócio

2006
Integração
A Springs Global começa o trabalho de transferir 15 fábricas dos Estados Unidos para Brasil, México e Argentina, onde os custos de produção são mais baixos

2008/2009
Crise
Com a recessão, vendas da Springs despencam nos Estados Unidos e a companhia começa a investir nas suas marcas

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sobre a springs

tirado do forum advfn:

Samu, transcrevi para cá na íntegra pois realmente é muito interessante. Valeu a pena você compartilhar.
E acaba de entrar nos meus planos.
Abraços,
Bira "I See" Jones

Fonte: Estadão Economia&Negócios

Ativo: SGPS3

O engenheiro civil Josué Gomes da Silva, presidente da Springs Global, é um seguidor das ideias e métodos do americano Henry Ford. Assim como o fundador da Ford - que revolucionou a indústria ao criar linhas de montagem padronizadas só com carros pretos -, Gomes da Silva, se pudesse, fabricaria apenas toalhas e lençóis brancos, para fazer economia. Durante décadas, esse foi o espírito da Coteminas, fundada no fim dos anos 60 por seu pai, o vice-presidente da República José Alencar, e que passou a controlar a americana Springs em 2006, criando uma das maiores indústrias têxteis do mundo. Mas as coisas estão começando a mudar na companhia.
A Springs está deixando de ser uma empresa puramente industrial, que só contratava engenheiros para o seu corpo de gerentes e diretores e vendia commodities para poucos e grandes varejistas. A partir de agora, quer se tornar uma empresa forte também em design e inovação, para criar produtos mais sofisticados e caros. No seu time global, hoje há ex-executivos da Nike, da Ralph Lauren e de cadeias de varejo. A Springs está rejuvenescendo marcas tradicionais americanas e fazendo um esforço para colocar a brasileira Artex em um outro patamar - comprada em 1998, a marca acabou esquecida. A nova linha da Artex, mais elegante e antenada com as tendências de moda, deve chegar às lojas ainda neste mês.
"Com a compra da Artex, a empresa, que só produzia fios, passou a fabricar bens de consumo da noite para o dia. Foi uma maluquice que fizemos. Só que, de fato, passamos a imprimir nela um ritmo industrial, e não de marketing. Mas temos mudado", diz Gomes da Silva.
Pela primeira vez, a companhia vai investir uma cifra considerável em marketing. Neste ano, os investimentos vão saltar de praticamente zero para R$ 20 milhões. É pouco, perto do seu faturamento anual de R$ 2,4 bilhões. Mas mostra uma mudança estrutural na companhia, que tem sido duramente cobrada por margens de lucro maiores.
Integração. Desde que assumiu a Springs, há quatro anos, a Coteminas hibernou. Nesse período, seus executivos gastaram toda a energia na integração dos dois negócios. Integrar, no caso, foi demitir quase 9 mil empregados e transferir 15 fábricas dos EUA para Brasil, Argentina e México, onde o custo de produção era mais barato. Milhares de máquinas foram desmontadas, embaladas e transportadas em mais de 1,5 mil contêineres, uma operação logística que custou US$ 250 milhões e durou quase 30 meses. "É o tipo de coisa que só se faz uma vez na vida, para aprender", diz Gomes da Silva. "O trabalho consumiu mais tempo e dinheiro que o previsto."
Quando esse processo finalmente acabou, em 2008, veio a crise financeira global com seus estragos profundos na economia americana. A Springs estava muito concentrada em poucos clientes, como Walmart, JCPenney e Bed Bath & Beyond, que reduziram os pedidos. Seu principal cliente nos EUA, a rede Linens and Things, pediu concordata. Até hoje, a Springs não se recuperou do golpe. Em 2009, a companhia cresceu 30% no Brasil, mas isso não foi suficiente para compensar as perdas no seu principal mercado.
No começo do ano passado, os investidores passaram a pressionar a Springs por resultados melhores e cobraram mais transparência e menos controle do seu presidente. A companhia enfrentou - e ainda enfrenta - um inferno astral também na bolsa. Durante o ano passado, o preço mais alto alcançado pelas ações da Springs foi de R$ 5,80 e o mais baixo, de R$ 2,90. A empresa vale hoje na Bovespa apenas R$ 640 milhões. "A tendência é só melhorar. Ela já caiu o que tinha de cair nos Estados Unidos e está entrando em um mercado no Brasil que era desconhecido para ela. Vai começar a vender no pequeno varejo e com margens mais altas", explica Sérgio Figueiredo, diretor de análise da Guepardo Investimentos, acionista desde 2007. "Mas essa mudança de estratégia é muito difícil, a cultura industrial está enraizada na companhia", pondera.
Moda. Gomes da Silva ainda não abandonou os tradicionais ternos azul-marinho e cinza escuro e tampouco assiste a desfiles de moda, mas já fala com alguma naturalidade da estilista belga Diane von Furstenberg, que fez sucesso nos anos 70 e hoje virou um fenômeno de moda ainda maior - há um mês, abriu sua primeira loja no Brasil. Diane assina uma linha de cama, mesa e banho que será lançada pela Springs no segundo semestre e será vendida no mundo todo.
O sinal mais forte dessa nova mentalidade foi a compra, há um ano, do controle da MMartan, rede paulista de artigos para cama, mesa e banho. Mais do que uma fonte de receita - seu faturamento é de R$ 200 milhões -, a aquisição está servindo para encurtar o caminho entre o chão de fábrica e a casa do consumidor brasileiro. A nova linha da Artex, apresentada aos clientes há duas semanas, foi feita sob a orientação da equipe da MMartan.
Pela primeira vez, a Springs vai recomendar aos varejistas o preço dos seus produtos da marca Artex. "Se a gente não faz isso, deprecia a marca. É uma estratégia de marketing nossa", explica Gomes da Silva.
Com a crise nos EUA e o fim da transferência das fábricas, o Brasil ganhou mais importância dentro da companhia. Em 2006, o País respondia por 14,8% do faturamento do grupo. No primeiro trimestre deste ano, esse porcentual já estava próximo de 40%. Enquanto as fábricas estavam sendo transferidas, a Springs perdeu participação de mercado no Brasil. Suas vendas não caíram, mas o mercado ficou maior, abrindo espaço para concorrentes como a Karsten aumentarem sua fatia. No ano passado, a Springs voltou a recuperar sua participação. No primeiro trimestre deste ano, as vendas subiram 30%. "A Springs ainda sofre com estagnação nos EUA e com o dólar depreciado em relação ao real. O nosso crescimento neste ano depende disso", diz Gomes da Silva.
A Springs, no entanto, tem a seu favor um aumento de cerca de 20% (em dólar) no preço dos têxteis nos últimos dois meses. "Eu achei que esse fenômeno só estava acontecendo na mineração", diz Gomes da Silva. Segundo ele, isso é fruto da redução da capacidade de produção no mundo, principalmente na China, do aumento do consumo e do maior custo de mão de obra e de energia. "Este será um ano desafiador para a Springs, mas que pode ser muito recompensador", avalia Figueiredo, da Guepardo INVESTIMENTOS.
CRONOLOGIA - Construção de um Gigante
1967 - O começo: A Companhia de Tecidos Norte de Minas, a Coteminas, é fundada por José Alencar, atual vice-presidente da República;
1991 - Ganho de escala
Com a abertura econômica, a Coteminas decide abrir seu capital na bolsa e investir no aumento da sua capacidade de produção. O objetivo era ganhar escala para competir com os importados;
1998 - Aquisição de Artex e Santista
A Coteminas compra marcas do fundo GP e, da noite para o dia, deixa de ser uma fabricante de fios para se transformar numa empresa de bens de consumo;
2001 - Aliança com Springs
Coteminas fecha aliança estratégia com a americana Springs. A brasileira fabricaria para clientes da Springs e, em contrapartida, teria exclusividade de distribuição e de compra;
2005 - Fusão
No fim de 2005, Coteminas e Springs anunciam uma fusão, criando uma das maiores indústrias têxteis do mundo. Os brasileiros tinham 50% do negócio;
2006 - Integração
A Springs Global começa o trabalho de transferir 15 fábricas dos Estados Unidos para Brasil, México e Argentina, onde os custos de produção são mais baixos; e
2008/2009 - Crise
Com a recessão, vendas da Springs despencam nos Estados Unidos e a companhia começa a investir nas suas marcas.

OBS (deste que vos transcreve): A MMartan é forte no mercado em São Paulo, com material de excelente qualidade.
58592 de 5952110/Dez/2010 20:49 [Citar este comentário] 1
2 samudutraComentários: 1600 - Desde: Jan 2008


É isto ai, amigo Birajones, se vc gostou segue material da reunião Apimec, realizada quarta feira aqui em São Paulo, dia 8:

http://www.mzweb.com.br/springsglobal/web/arquivos/APIMEC_2010_port.pdf

Abraço

Friday, December 17, 2010

 

artigo do Fisher

na Forbes.



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It's typically a time when the volume of political noise gets ratcheted down from the blaring levels of the midterm election year. Look forward to the gridlock of the coming year, because little gets accomplished. If you hate politicians as much as I do you'll find this quiet marvelous. Markets do!

So imbibe some holiday cheer. And if you aren't big on toys, buy your offspring and grand-offspring holiday gifts that will keep giving, like the stocks below.

I've long loved emerging markets airlines because they usually sell at bargain prices. The troubled history of developed market airlines unfairly taints these stocks. In the emerging world they're growth stocks.

In the Jan. 18 issue of FORBES I recommended Chile's leading airline, LAN (LFL, 31), at $16 and China Eastern Airlines (CEA, 28) at $18 adjusted for a 2:1 split. On Nov. 2, 2009 I recommended TAM (TAM, 24), Brazil's leader, at $13. Both TAM and LAN are holds in my book.

CEA is still worthy of purchase at current prices. It is aggressive, gaining market share, well managed and growing nicely, yet sells at ten times my estimate of 2011 earnings and one times trailing revenue.

New money buyers should focus on Brazil's second-biggest airline, Gol Intelligent Airlines (GOL, 15). While TAM is Brazil's established high-quality airline with premium pricing, Gol is the new low-cost up-and-comer. Gol now controls 40% of Brazil's seating capacity with over 800 daily flights to more than 61 South American destinations. It's much cheaper than TAM at six times my estimate of 2011 earnings, 1.5 times book value and 80% of annual revenue.

Buy Danish FLSmidth & Co. (FLIDY, 8). It represents the whip end of the materials comeback in the economic expansion. The company provides engineering services to cementmakers, especially in the emerging markets. It's particularly strong in India, where it has over 3,000 employees.

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